Az alábbiakban az 5. HR BRAND(em) Konferencia kerekasztal-vezetőinek beszámolóit olvashatjátok. Ezek a beszélgetések párhuzamosan zajlottak a nap folyamán (a második idősávban).
Az alábbiakban az 5. HR BRAND(em) Konferencia kerekasztal-vezetőinek beszámolóit olvashatjátok. Ezek a beszélgetések párhuzamosan zajlottak a nap folyamán (a második idősávban).
Amikor a vezető belenéz a tükörbe (kerekasztal-vezető: Czagler Zsuzsa ACC)
Vendégeinkkel a vezető hatását, és a vezetővé válás útját jártuk körbe
Tükörbe nézés: mi veszi rá a vezetőt, hogy rádöbbenjen az ő hatására?
A szülőről akkor derül ki, milyen szülő, amikor a gyereke kikerül a kezei közül. A vezetőről is akkor derül ki, hogy milyen vezető, amikor a csapat viselkedésében látni a vezetőt: felelősséget vállalnak-e, elkötelezettek-e a cég és egymás iránt, mernek-e őszinték lenni, eredményesek-e. A vezetővé válás útja nem egy tükör, hanem sok tükörből álló mozgó tükörfolyosó, ami minden oldalról, alulról, felülről, sokféle fényszögből folyamatosan visszatükrözi őt, és mozog vele útja során. Folyamatosan visszajeleznek neki szavaikkal, viselkedésükkel beosztottai, felettesei, munkatársai, ügyfelei, más részlegek munkatársai, mindenki. Ezek mind objektív jelzések róla és csapatáról, abból a szemszögből. Ha nyitott szemmel, őszinte megértési szándékkal halad közöttük a vezető, akkor ez a folyamatos visszatükrözés mutatja a hatását és segíti a fejlődését.
Változás elhatározása és kivitelezése: Mik/kik segítik a saját hatásának változtatásában a vezetőt?
A vezetővé válás útja 70%-ban on-the-job, amikor bizalmat kap a gyakorlati próbálkozásra. Van, hogy magától nem akar, vagy akár fél belenézni a tükörbe és szembesülni a hatásával. A HR feladata, hogy ilyen tükröket, eszközöket, platformot biztosítson a vezető fejlődéséhez.
Alapfeltétel ehhez a visszajelzési kultúra, a growth mindset. Ahol nem kell attól félnie a vezetőnek a visszajelzéstől, mert mindenkinek világos, hogy a vezető tényleges fejlődése mindenkinek az érdeke és azért kapja a visszajelzéseket, hogy ő és csapata is egyre jobb legyen. Ehhez van segítsége: pl.
- Az értékelési kritériumok között ott vannak a leadership principle-k, amiből kiderül, hogy jó irányba megy-e a vezető, és világos, hogy miben kell jónak lennie.
- A kollégák segítenek azzal, hogy felvázolnak neki egy tükörképet a 360 fokos értékelésen.
- A csapatok viselkedése az egyik legjobb indikátora a vezető hatásának, ezért érdemes diagnosztikai eszközökkel a csapat viselkedését megérteni. A vezetőnek ismernie kell a csapattagok Szuperejét és viselkedésük mozgatórugóit, motivátorait. Ebben segíthet többek közt pl.a motivációs térképezés diagnosztikai tesztje és fejlesztési módszertana, ami kommunikációs hiányt tud feltölteni a vezetőben a csapat motivátorok megértése után.
- A virtuális dolgozás megnehezíti a valós érdemi visszajelzést folyamatosan. Pl. ilyenkor hasznos lehet 2-3 szinttel lejjebbről is visszajelzést kérni, vagy Open Hour-t vagy fókuszcsoportos beszélgetéseket tartani, ahova bárki bármivel jöhet: azaz olyan tükröt tartani a vezető elé, ami kiküszöböli a vezető alatti közvetlen vezetők tükrében levő esetleges torzításokat.
- És természetesen a vezetői út része a folyamatos támogató mentoring/ coaching, (20% ) és tudásnövelő tréning (10%), aki a kezét fogja, aki segít hinni neki, hogy jó lesz neki.
A változás eredményei: valódi példák a vezető megváltozott hatásáról a csapatban/szervezetben.
A visszajelző kultúra meghonosításakor a hibázásról engedtük meg a vezetőket beszélni a csapatok előtt: megmutatva, hogy a vezető sebezhetősége felvállalható. Ezek a csapatok szintet léptek teljesítményben, mert felszabadító érzés, hogy szabad elrontani a valamit, szabad embernek lenni.
Nagyon csapatépítő erő, ha vezető elmondja a gondolati mechanizmusát, azaz milyen megfontolások alapján jutott el egy döntéshez. Így teljesen transzparenssé teszi magát és így a csapatban tükrében is ugyanaz lesz a visszatükrözés, mint benne van.
Lesznek akiknek egy vezetői változás azonnali fellélegzést hoz, de vannak akikben nem. Ezért jó mérni viselkedési profilokat különböző eszközökkel, és tudni előre, kire hogyan fog hatni egy változás. Például egész céges motivációtérképezési folyamat után egészen más nézőponttal és kommunikációval állt a vezető a csapat elé, megértve, hogy mi és miért zajlik a szervezetben és és olyan dolgokban is elfogadást és megértést hozott, amik korábban fel sem merültek témaként.
Tükörbe belenézni: Bátorság
Elfogadni, hogy lehetünk nem tökéletesek: Bizalom
A tükör: Barátom
Én és a coaching – kapcsolatom dinamikája és hatása a csapatra, szervezetre (kerekasztal-vezető: Németh-Bite Barbara MCC)
Coachinggal való viszonyom
Egy beszélgetés margójára, ami elhangzott négy vezető és köztem az ICF Magyar Tagozatának HR Brandem Konferenciáján március 30-án.
A coachinggal való őszinte és intim viszony alakulását meghatározta, hogy a vezetők képesek lettek elengedni a tökéletesség, a mindentudás illúzióját és kíváncsivá váltak arra, hogyan és milyen módon tudnak fejlődni vezetőként, tudatosabb és hatékonyabb módon működni, mint a jelenben.
Ehhez fontos volt számukra, hogy a coach személye mennyire hiteles és képes bizalmat teremteni a kapcsolatban és a coachingban való bizakodásban. Megengedték maguknak, hogy bizonyos fix berögződéseket megvizsgáljanak a vezetői működésükben, ránézzenek a coach által létrehozott nézőpontokon, kérdések mentén is.
Közben a beszélgetésben ráláttak arra is, hogy mennyire más és más nézőpontok és megközelítések hozzák ugyan azt a változni, fejlődni akarást, belátást arra, hogy az önreflexión keresztül megélt tudatosság számukra a korábbi működések mellett más lehetőségeket is kínál, másféle módon is más-más döntéseket is hozhatnak és tehetnek olyan vezetői lépéseket, amik az egyéni és csapat, vagy akár szervezeti szinten is hasznos változásokat generálnak.
A coachinggal való egyéni viszonyuk alakította a csapattal való bánásmód további lehetőségeinek bővítését, színesítését. A megdolgozott és elért tudatosság a csapataikban képessé tette őket arra, hogy a visszajelzés kultúráját, annak minőségét, a nemet mondás képességét erősítsék, a csapattagokkal való személyre szabott bánásmód, motiváció, delegálás, számonkérés ne ad hoc, hanem rendszer és struktúra alapú legyen.
A coaching folyamatokban szerzett önmaguk megtapasztalása hitelesebbé tette őket arra, hogy a példák, cselekvések mentén jóféle példaképekké váljanak emberségből a csapattagjaik számára. Ráláttak arra, hogy az ösztönös szélsőséges viselkedéseiket stabilabb és tudatosabb működéssé alakítsák.
A magukba vetett hit és bizalom egyenes arányban növelte és növeli a velük együtt dolgozókba való megbízás, felhatalmazás képességét, ami által a csapatagok felhatalmazottsága, kreativitása, önállósága és egyéni felelősségvállalási képessége is nőtt és hasznosan alakul a mai napig.
Ez visszahat a vezetői lére és a hiedelmek helyett a hit és bizalom által a tudásra és kompetenciákra való tudatos támaszkodással kölcsönösen fejlődik egy-egy csapatban az egyén, a csapategyüttműködés és mint jó példa, képes alakítani a szervezet nagyobb egységét, akár a teljes szervezet is.
A körforgás létrejött, már „csak” fenntartani érdemes.
A jelszó a „leading by example” – ahol a hit és bizalom alapja és végeredménye is az együttműködésnek.
Őszinteség és bizalom, amivel a kapcsolataikat a coaching élményeik kapcsán is megközelítik a jövőben.
Legyen az egy-egy következő coaching folyamat, vagy a napi élet minőségi alakulása.
Hogyan lesz a csapatomból erőforrás? (kerekasztal-vezető: Tegyi Enikő MCC)
„Mindhárom vezető német anyacég magyarországi leányvállalatában dolgozik, mindhárman be tudnak számolni arról, hogy példaértékű az egész vállalatban, amit elértek: ők mennek Magyarországról auditálni a német gyárak működését vagy a németek előtt járnak lépésekkel agilitásban vagy közismerten kiemelkedő a cégkultúra.
Arra a kérdésre, „hogyan csinálták”, nagyon egybehangzó és egyszerű válasz jött mindhármójuktól: személyes vezetői figyelmet kaptak és kapnak az egyes emberek. Kicsit máshogyan érik ezt el a három cégben: van, ahol az igazgató maga minden áldott nap körbejár, személyesen meggyőződik arról, hogy mindenki jól van, és ha valaki támogatást kér, azt a vezető személyes felelősségének tekinti, hogy megkapja. Az eredmény: nagyon magas teljesítménykövetelményekkel dolgoznak teljes felhatalmazással a munkatársak, mert nagyon erős a személyes bizalom a vezető és az emberek között. Az elköteleződés, a motiváció és a dolgozói elégedettség toronymagasan náluk a legjobb az egész nemzetközi szervezetben.
Van, ahol a vezető saját vezetői csapatával közös erős jövőképben látja a kulcsot: tudja mindenki, mi a közös cél, és ehhez kap teljes felhatalmazást – valamint szintén érzékeny személyes vezetői odafigyelést.
A vezető egyik legfontosabb eszköze az „antennája”, amivel észleli, ha oda kell lépnie, kérdeznie, támogatnia. Vezetőivel folytatott rendszeres megoldásközpontú fejlesztő beszélgetései és team coaching workshopjai fontos eszközök a kezében. Maga is folyamatosan tanul, hogy újra és újra kilépjen a komfortzónájából – soha nem kér mástól olyant, amire ő maga nem lenne képes vagy hajlandó.
Van, ahol a „technológiai” vezetők mellett dedikált „people manager” gárdát állítottak fel, hogy legyen minden dolgozónak olyan vezetője is, aki kifejezetten a humán szempontokkal: a személyes fejlődéssel, támogatással, figyelemmel foglalkozik.”
