A napokban újra elolvastam egy korábbi kutatást a Harvard Business Review oldalán az inspiráló vezetés témájában. Elgondolkodtam azon, vajon ennek a kutatásnak milyen mondanivalója lehet ma.
Fontos alapvetés, hogy akkor vagy vezető, ha vannak követőid. De vajon ki akar téged követni? Ki az, aki elkötelezi magát arra, hogy kövessen téged és a vállalat céljait? A vezetésben tényleg minden az adott helyzettől függ? Elég, ha a szituáció szerint kiválasztod a helyzethez leginkább illő vezetési stílust? Vagy van más lehetőség is? Lehet valaki inspiráló vezető? Vajon hogyan? Kellenek-e ehhez speciális tulajdonságok? Ezek birtokában vagy ezek nélkül is lehet valaki hatékony és hatásos vezető?
Robert Goffee és Gareth Jones végzett egy 10 évig tartó kutatást erre vonatkozóan. A kutatás során sok-sok európai és amerikai vállaltvezetőt kérdeztek arról: „Miért akarna bárki a vezetésed alá tartozni?” A meglepő végeredményt a Harvard Business Review oldalán tették közzé.
A hatékony vezetéshez jó az, ha egy vezető tudja, mitől is válik ő hatékonnyá. A kutatás szerint a vezetők legtöbbje nem tudott erre válaszolni, de ki is hibáztatná őket emiatt. Évente több száz könyv jelenik meg arról, hogyan kell jól és hatékonyan vezetni, egyszerűen túl sok jó tanács kering a vezetők körül. De melyiket is kéne ezek közül megfogadni? Hiszen abban mindenki egyetért, hogy szükséges a vízió, az energia, a tekintély, a stratégia, csak hogy néhányat említsek.
A Goffee-Jones kutatás rámutatott négy olyan tulajdonságra, mely úgy tűnik, nélkülözhetetlen ahhoz, hogy valaki inspiráló vezető legyen:
- A vezetők mutassanak valamit saját gyengeségükből. A sebezhetőség feltárása a megközelíthetőség és a humánum jó érzését kelti másokban. Persze fontos az, hogy jól szelektálja meg, melyik gyenge pontját fedi fel.
- Hagyatkozzanak erősen saját intuícióikra a megfelelő időzítés és a végrehajtás tekintetében. A lényeglátás, a helyzetfelismerés, a szükséges információk összegyűjtésének és értelmezésének képessége mind segít abban, hogy mikor és hogyan kell cselekedni.
- A beosztottakat az úgynevezett kemény empátiával vezessék. Az inspiráló vezető szenvedéllyel és reálisan kapcsolódik az emberekhez és lelkesen viszonyul ahhoz a munkához, melyet a beosztottnak kell elvégeznie.
- Hozzák nyilvánosságra miben egyediek, miben különböznek másoktól. Ez mutatja meg, mi a különleges bennük.
Úgy vélem, ez a kutatás azt a vonalat erősíti meg, mely szerint egy vezetőnek tudatosan kell dolgoznia önmagán, építenie kell saját szakmai önismeretét, hitelességét, tanulnia kell a jó vezetés mibenlétét, s el kell sajátítania bizonyos tulajdonságokat ahhoz, hogy inspirálóvá váljon. Néhány kiegészítő gondolat mindegyik pontnál eszembe jutott:
- A megközelíthetetlen, távolságtartó és tökéletesnek tűnő vezetőkhöz nehéz viszonyulni. Ezek a tulajdonságok félelmet és eltávolodást generálnak, semmint elkötelezettséget. A sebezhetőség feltárása ellenben segít a bizalom légkörének kialakításában, hiszen láttatni engedi, hogy a vezető is ember. (J.F Kennedy is azért volt többek az Egyesült Államok egyik legnépszerűbb elnöke, mert merte vállalni saját sebezhetőségét.)
- A vezetői érzékenység folyamatba tétele színesíti a csapat életét. Ha nem pusztán pl. az adatok elemzése vagy a szabályok végrehajtása van terítéken, melyek természetesen fontosak a szervezetek életében, hanem az intuíciók bevonása is, akkor az élettel és elevenséggel tölti fel a munkafolyamatokat. Az élet és elevenség pedig magával vonja a fejlődést, a mozgást, az elkötelezettséget.
- Mi fán terem a kemény empátia? Szerintem valahol a kemény szeretet fája mellett. A jó vezető ismeri önmagát és a munkatársait is. A tények ismerete mellett megvan benne az a lelkesedés is, mellyel mozgósítani tudja a csapatban szunnyadó lehetőségeket a cél elérése érdekében. Tiszteli önmagát, tiszteli a kollégákat és tiszteli a feladatot is. Egyensúlyt tart fent a kollégára való odafigyelés és az elvégzendő feladat fontossága között.
- Az egyediség és különbözőség megmutatása úgy lehetséges, ha a vezető tudja és ismeri, miben is különleges. Az egyéni arculat, a személyes brand kialakítása segít ebben. Ha a vezető megfogalmazza és kommunikálja másoknak, miben áll az egyedisége, akkor ad egy olyan követhető modellt, amelyhez lehet viszonyulni. Az alkalmazott tisztán látja, mik azok az értékek, tulajdonságok, mi az a stílus, az a szakértelem vagy egyéb, amihez ő el tud köteleződni.
Azt gondolom, hogy pusztán az erre a négy tulajdonságra való törekvés önmagában nem elegendő, hiszen minden vezetőnek megvan a saját személyisége és ezek a tulajdonságok ezen a személyiségen keresztül fognak átszűrődni.
Azonban a business coaching éppen a személyre szabottsága miatt lehet itt a megfelelő fejlesztési módszer.
Szükségünk van az inspiráló vezetőkre. A szakmai önismeret, az egyénre szabott vezetői stílus és a fent említett négy tulajdonság kialakítása és fejlesztése lényeges elemek ehhez.
Goffee és Jones zárásként a következőképp fogalmaz: „Lehet, hogy magas pozíciód van, de nem rendelkezel ezekkel a kvalitásokkal. Így azonban csak kevés ember akar majd a vezetésed alá tartozni”.
Sereg Edina
